Tự động hóa - Nâng cao năng suất lao động tại Rạng đông

Xuất phát điểm là một doanh nghiệp Nhà nước chuyển sang cổ phần, với đặc thù sản xuất cần hàng nghìn lao động nên công ty nhận thức rõ: Năng suất lao động tác động trực tiếp đến giá thành và tính cạnh tranh của sản phẩm.

Tuy nhiên, từ năm 2016 trở lại đây, xác định lựa chọn các công cụ quản trị hiện đại của hệ thống TOYOTA TPS, từng bước cải tiến và kiên trì thực hiện, năng suất lao động mới được lượng hóa bằng con số cụ thể.

Qua đó, năm 2015 năng suất tính theo doanh thu đầu người của toàn công ty là 1,04 tỷ đồng; năm 2017 là 1,506 tỷ đồng (tăng 1,5 lần), mục tiêu đến năm 2020 là 2,22 tỷ.

Có được kết quả này, bước đầu công ty đã thực hiện thành công các công cụ như : 5s, lean 6 sigma và Kaizen kết hợp với chương trình tự động hóa. Nếu như các đơn vị khác thường lựa chọn 1 trong các công cụ quản trị nhưng công ty đã lựa chọn tích hợp cùng lúc nhiều công cụ nhằm phát huy hiệu quả.

Mục tiêu của 5S, xuất phát từ Nhật Bản (5s: sàng lọc -sắp xếp – sạch sẽ - săn sóc – sẵn sàng) là chuẩn hóa môi trường làm việc theo hướng thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và hiệu quả cho mọi lao động.

Do đó, 5s có thể áp dụng cho tất cả loại hình doanh nghiệp, không phân biệt ngành nghề và qui mô. Để vận dụng các công cụ quản trị một cách hiệu quả, công ty đã hợp tác với các chuyên gia từ Nhật, Mỹ, các chuyên gia của Viện năng suất Việt Nam.

Chính các chuyên gia đã trực tiếp đến nghiên cứu, tư vấn, đào tạo tại chỗ cho đội ngũ lao động công ty. Ban đầu, công ty chọn dây chuyền điểm tại xưởng led, chọn những con người tích cực, có tư duy đổi mới… áp dụng đúng mô hình 5s, tìm ra những điểm tích cực và hạn chế để tìm cách thay đổi theo hướng tốt hơn.

Từ dây chuyền điểm này, công ty đã nhân rộng thành 12 dây chuyền. Đồng thời công ty cũng mạnh dạn cùng triển khai mô hình Lean Six Sigma và Kaizen nhằm vừa giảm thiểu lỗi vừa loại bỏ các hao phí trong quá trình sản xuất nên đã phát huy hiệu quả.

Sản phẩm bóng đèn mang thương hiệu của Công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông

Để có thể cạnh tranh trên thị trường, đáp ứng nhu cầu của thời kỳ công nghệ mới, bên cạnh các công cụ quản trị tiên tiến, công ty chủ động đưa hàng loạt các công trình – thiết bị - cơ cấu đã được nhóm tự động hóa của các đơn vị nghiên cứu, chế tạo và đưa vào vận hành, góp phần tăng năng suất, giảm phế phẩm, tăng tính ổn định của sản xuất.

Nếu như trước đây, chương trình tự động hóa đôi khi vẫn còn hạn chế như: Không khớp nối hoàn chỉnh với chuỗi quy trình, dẫn đến phải sửa lại hoặc bỏ đi…

Nhưng hiện nay, nhờ làm theo đúng các bước của Kaizen, góp phần nâng cao tính tương thích của các bộ phận tự động hóa với hệ thống dây chuyền có sẵn mà không ảnh hưởng đến cả chuỗi…

Kinh nghiệm thực tế từ công ty cho thấy, xác định được công cụ quản trị tiên tiến áp dụng mới chỉ là bước khởi đầu. Để có thể thay đổi được hành vi, thói quen của người lao động, cần có sự quyết tâm của người đứng đầu và cả một tập thể.

Trước những vấn đề mới cần đưa ra thảo luận, tiếp thu ý kiến đóng góp của mọi người đồng thời hướng các luận chứng, các số liệu, và thực tế chứng minh tính hiệu quả. Từ đó phải kiên trì theo đuổi, giữ vững nhịp điệu sản xuất.

Có như vậy mới không tránh khỏi “đầu voi đuôi chuột”. Không chỉ tạo môi trường làm việc chuẩn mực, mà quan trọng hơn phải có cơ chế khuyến khích hợp lí nhằm giúp người lao động tự giác, chủ động áp dụng các công cụ hỗ trợ một cách sáng tạo, từng bước góp phần nâng cao năng suất chất lượng với một niềm tin “ngày hôm nay phải làm tốt hơn ngày hôm qua”.

Theo Tạp chí Điện tử